«Ценности остаются, а модель и культура компании может меняться в зависимости от команды».

Леонова Мария, руководитель отдела развития

Мария знакома с «РОСЭНЕРГОРЕСУРС» (РЭР) более 8 лет. Мы поговорили с ней о том, как развивалась компания и строились процессы, какие ошибки и решения были в работе, в чем особенность компании.

 

— Мария, когда началась твоя работа в РОСЭНЕРГОРЕСУРС?

— В 2015 году, 5 мая. Я пришла в компанию на должность ведущего аналитика в отдел снабжения.

— Почему ты выбрала «РЭР»?

— На тот момент я работала в другой организации и искала работодателя с иной моделью управления. Потому что там, где жесткая система правил, бесконечные переписки со всеми подразделениями, иерархия – мне скучно. Хотелось больше какого-то творчества. Поступило приглашение на собеседование в РЭР. И так получилось, что мои ценности и задачи компании сошлись.

— Как ты узнала, что в РЭР какой-то иной стиль менеджмента?

— Еще раньше, когда я работала специалистом по закупкам, я сама была клиентом для РЭР. И от сотрудника узнала, чем и как живет компания, а также познакомилась со Светланой Ивановной, генеральным директором. Запомнилось то, что мне всегда готовы были помочь в решении любого вопроса по поставке, практически индивидуальный подход. Позитивность, гибкость.

Я выбирала РЭР как поставщика всегда, когда мне нужно было качественно и точно в срок. И еще подкупало желание помочь.

И, мне кажется, это осталось и сейчас.

 

 

— Чем ты занималась в РЭР?

— Один из ключевых проектов, который у меня стоял на входе – это построение ассортиментной матрицы. У меня был опыт в этой сфере. Частично я выполняла эту задачу и еще функционал менеджера по снабжению.

Когда внедряли ассортиментную матрицу, появились параллельные запросы на аналитику. Я стала ее собирать для проведения встреч, и впоследствии, как член уже управленческой команды взяла на себя роль аналитика.

В сентябре 2015 меня попросили настроить в новой базе 1С блок снабжения. Разобралась, поучилась и почитала, и произвела настройку. Дальше появились новые задачи – появилась идея построить систему контроллинга. Чтобы у каждого менеджера были свои отчеты и метрики.

Параллельно зашла в проект «Контроллинг и управление бизнес-процессами». Тогда я начала изучать навыки фасилитации и модерирования встреч. Была сделана большая работа: мы прописали пошагово все схемы процессов на тот момент, я находила «серые» зоны, то есть то, что не работает в базе. И параллельно была руководителем проекта по настройке системы 1С, там я выполняла роли аналитика и тестировщика по задачам, которые нам выполняла сторонняя организация.

 

 

— В чем заключался этот проект?

— Подрядчик заходил на настройку и доработку системы «Управления торговлей», чтобы ее настроить под нас. А дальше, так как я владела цифрами и знала построение всех наших бизнес-процессов, в 2016 году пришло решение, чтобы я стала руководителем Отдела Информационного Обеспечения (ОИО). Основными моими задачами и зонами ответственности были консультации и аналитика по 1С, реинжиниринг бизнес-процессов, настройка и выгрузка всевозможных отчетов в системе, планирование работы домена*, постановка задач и написание технических заданий для разработчика. Вот такая история.

Дальше в 2017 году заходит речь о самоуправлении в компании. Мы начали проект по прояснению с каждым сотрудником его ЦКП (ценного конечного продукта). Исходя из разных методологий собрали этот проект, это позволило отделам найти смыслы и определить ответственность своей роли в компании и отдела в целом.

А потом я ухожу в декрет в 2019 году. Роль руководителя ОИО подхватывает коллега. В декрете я также работаю и выполняю задачи, но меньше, исключительно по запросам от разных сотрудников, например, для маркетинга.

В мае 2020 года мне предлагают роль тренера для обучения Социократии* 3.0. Я изучаю эту методологию, появляется группа единомышленников, и мы вместе продвигаем этот стиль управления в компании. Это для меня было очередной точкой роста, я пошла учиться на курс «Тренинг тренеров». И более глубоко изучать технологию Социократия 3.0.

Сейчас у нас главная задача – улучшение процессов, чтобы сделать нашу информационную систему и компанию более инновационной, гибкой, современной и долгосрочной.

— Что изменилось в компании за эти годы?

— Когда я приходила, это была семейная компания, когда все правила, договоренности и ценности были внутри каждого. Но нас было вдвое меньше, мы естественным образом успешно и быстро развивались. Мы управляли компанией ручным способом, а это много ресурсов. Сейчас компания переходит на другой этап развития, направленный на цели, на клиента, на метрики через самоответственность.

— Случались ошибки в твоей работе, в твоих решениях?

— Был, конечно, такой опыт. Например, проект со сторонним подрядчиком по доработкам в системе 1С. Тогда мы всю архитектуру отдали подрядчику. В компании не было эксперта, который смог бы оценить правильность выполнения. На момент окончания мы стали понимать, что уже выстроенный подход не ложится на культуру исполнения задач в нашей компании.

— Можешь побольше пояснить – почему не смогли принять предложенный подход?

— Потому что это процессный уровень исполнения задач, а на тот момент его в компании не было. Там нужно было все строго заполнять и двигаться по этапам в программе. Компания хотела, но была не готова, и работа хотя и шла, но вне построенной системы. И всё сломалось. Тогда появилась новая задача для ИТ отдела – построение системы учета бизнес-процессов, соответствующей компании. И это наш опыт и наш путь.

 

 

— Что ты ценишь в коллегах?

— То, что они «говорят», то есть дают обратную связь, это очень помогает. Так как в этих мнениях мы быстрее находим истинное решение. Очень ценно получать экспертные комментарии. Мы ищем решение именно под пользователя.

— Чем компания РЭР отличается от других бизнесов?

— Непрерывность изменений – это наше главное отличие. Во многих компаниях за несколько лет ничего не меняется. Они построили определенную модель успешности и так и работают из года в год. Конечно, есть развитие информационной системы, базы поставщиков, например, или расширение географии поставок, но трансформацию именно модели бизнеса я очень редко наблюдаю. Она не меняется. У нас же она инновационная, эволюционная и передовая. И это наше главное отличие.

— Но можно же бесконечно меняться, а результат?

— У РЭР есть цель – самоуправление. Даже семь лет назад, когда я пришла в компанию, мы еще не формулировали её, но подход именно у генерального директора был направлен именно на это. Тогда нам не были известны технологии (социократия, холакратия*), но посыл был задан именно туда – на коммуникации людей в организации, на взятие ими ответственности, инициативы. И только сейчас крупные компании, которые раньше работали исключительно с позиции давления, начинают видеть этот тренд.

Важно, что к нам приходят работать люди, которые совпадают с компанией по ценностям, не только по профессиональным навыкам.

— РЭР 11 марта 2022 года исполнилось 18 лет. Летом мы традиционно соберемся всей командой на корпоративе. Что ты хочешь пожелать компании?

— Продолжать меняться. Развитие это есть жизнь. Если мы учимся, применяем новое, очень важно не сдаваться, идти в разумные изменения. Это главное, что я хочу пожелать. Жизнь компании – это люди. Если мы остановимся и не будем применять новые технологии, в какой-то момент организация остановится. Ценности остаются, а модель и культура компании может меняться в зависимости от команды.

— Что тебя вдохновляет в работе, если одним словом?

— Вызовы. РЭР всегда дает мне какие-то новые направления для роста. Компания позволяет расти внутри компании, профессионально в разных сферах и личностно.

 

* Домен – отдельная область влияния, деятельности и принятия решения внутри организации. Домен делегируются людям, которые принимают ответственность за него и действуют в пределах установленных для него ограничений.

* Социократия – социальная технология для создания гибко реагирующих (agile) и устойчивых организаций любого размера, от небольших стартапов до крупных транснациональных сетей и межведомственного сотрудничества в масштабах страны.

* Холакратия – социальная технология или система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, вместо управленческой иерархии.