Статьи

«Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия».

Питер Друкер, ученый, экономист, публицист

В современных рыночных условиях компаниям как уже занявшим свою нишу, так и только выходящим на рынок, приходится очень сложно. Это связано не только с нестабильной экономической ситуацией, высоким уровнем конкуренции, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возросшими требованиями потребителей ко всем параметрам товара, в особенности к тем, количественно замерить которые довольно сложно, таким, как эргономичность, эстетичность и др. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и емкости рынка, а также с инновациями.

Для наиболее успешного развития предприятия в таких условиях необходимо четко определить маркетинговую стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точное представление о внешней среде и внутреннем потенциале фирмы. Данная информация получается путем проведения комплексных маркетинговых исследований окружающей среды и существующей позиции и возможностей компании. На основе полученных результатов проводится SWOT-анализ для структуризации данных и правильного выбора стратегии и тактики маркетинговой деятельности предприятия.

SWOT-анализ — это особая форма изучения рыночной ситуации, оценивающая возможности компании и различные угрозы. То есть SWOT-анализ позволяет выполнить структурное описание окружающей среды, выявить сильные и слабые стороны фирмы, потенциальные возможности и угрозы, которые предоставляет рынок. По итогам анализа определяется, как и в каком направлении организация должна развиваться дальше, какие существуют пути выхода в новую нишу рынка.

Матрица SWOT-анализа строится на основе дихотомической процедуры (dickotomia (греч.) — разделяю на две части), которая применяется во многих науках. Элементы матрицы — дихотомические пары, то есть пары взаимоисключающих друг друга признаков. Использование их снижает неопределенность в описании взаимодействия внешней среды и системы. Вся методология первичного стратегического анализа строится на том, что мир делится на две части: внешнюю и внутреннюю (саму компанию), а потом в каждой части события делятся на две группы — благоприятные и неблагоприятные.

Выглядит это так:

Внешняя / внутренняя

Сила / слабость

Возможности / угрозы

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа (рис. 1)

При заполнении матрицы должна тщательно соблюдаться методология, ведь на достоверность результата может повлиять даже последовательность заполнения клеток. На приведенной схеме отображена только общая схема матрицы, на практике же число SWOT-факторов может значительно увеличиваться, специалисты используют специфические процедуры для ранжирования и свертывания.

Субъективность каждого участника анализа тоже учитывается при оценке результата. Для этого в результат добавляется еще понятие философии стратегии – той, которая присутствует в рассуждениях, но не вписывается ни в одну клетку матрицы. Философия стратегии объединяет матрицу в одно целое и, как правило, связана с тем видением, которое лежит в основе миссии компании.

На рисунке 2 изображена матрица корреляционного SWOT-анализа. Она используется для выбора эффективной корпоративной стратегии, которая будет соответствовать внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и во внешней среде.

Рис.2. Матрица корреляционного SWOT-анализа

Корреляция (сопоставление) описанных характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы определяет стратегию компании и базовые стратегии для каждой зоны матрицы. Например, если у фирмы, как на приведенной на рис. 2 матрице, имеются значительные внутренние силы и при этом имеются угрозы со стороны внешней среды, требуется разработка стратегий, направленных на смягчение внешних угроз путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для компании будет эффективным создание совместного предприятия для активной работы на перспективном рынке. Продолжая анализ, мы увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней — разумно либо сконцентрироваться на узком сегменте рынка, либо уйти с рынка.

Таким образом, разрабатывая стратегию компании, важно базироваться на анализе конкретных сегментов рынка, оценивать степень благоприятного проникновения в намеченные сферы, и возможность использования их для укрепления своих позиций. И от точного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой и зависит, во многом, успех компании. Это связано с тем, что стратегические решения принимаются на основе полного и глубокого анализа имеющейся информации. Правильные же и своевременные стратегические решения оказывают решающее влияние на конкурентоспособность и успешность предприятия в целом.

Результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, что дает возможность в дальнейшем учитывать имеющийся структурированный опыт, который является основой управленческой стоимости любой компании.

Поделиться:

Оставить заявку

* — звездочкой отмечены поля для обязательного заполнения